MRO Logistics estrutura projeto para gerenciar as peças de manutenção, reparo e operação da América Latina Logística. Estoque planejado, redução do inventário e do volume de compras, e criação das centrais de materiais de via permanente são algumas das ações que, colocadas em prática, contribuíram para a otimização dos custos e maximização das operações.

 

Em muitas companhias, o setor de manutenção ainda é desconhecido por grande parte das demais áreas da empresa. É fácil encontrar alguém que, ao ser questionado sobre as atividades do departamento, se limita a dizer que são profissionais com a função de consertar e colocar novamente em atividade os equipamentos que apresentaram defeito e, por isso, não são utilizados no dia a dia das atividades. Nos operadores ferroviários, então, esse cenário pressuposto é ainda mais forte. São diversos os fatores que reforçam essa ideia. Os diferentes pontos operacionais espalhados pela malha, por exemplo, contribuem para o distanciamento entre a manutenção e os ambientes, digamos, mais corporativos.

Por esse e outros motivos, muitas vezes fica sob a responsabilidade dos colaboradores alocados na área de reparação checar os níveis armazenados e solicitar ao departamento de compras quais peças de locomotivas, vagões e itens da via permanente devem ser adquiridas. É nesse momento que a quantidade do estoque, e não a qualidade, fala mais alto.

Em muitas ocasiões, porém, a sensação de que ter um alto volume estocado que supre as necessidades mostra-se equivocada. Dados da MRO Logistics – companhia especializada na gestão de armazéns e controle dos níveis de estoque de peças de manutenção, reparo e operação (MRO, na sigla em inglês) e na logística reversa e alienação de sucatas, itens obsoletos e inservíveis –, coletados quando da concepção da companhia, em julho de 2010, dão conta de que há no Brasil um montante orçado entre R$ 25 bilhões e R$ 30 bilhões desses tipos de peças mal gerenciadas.

Como se vê, ainda há muitas empresas que continuam a operar dessa maneira. Outras, atentas aos diversos movimentos da corporação, já adotam medidas para sanar este gargalo. É o caso da América Latina Logística (ALL), concessionária ferroviária que opera malhas no Sul, Centro-Oeste e Sudeste do Brasil, além da Argentina. Focada em otimizar as operações, planejar as compras e racionalizar os custos, a companhia iniciou, em julho de 2010, um projeto junto à MRO Logistics. A partir de então, a aquisição das peças de MRO dispostas em 30 armazéns espalhados pelos Estados do Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, obedece a critérios rígidos e envolve diferentes setores da operadora ferroviária.

 

Identificação do cenário

O diretor-presidente da MRO Logistics, Alexandre Arrebola, conta que o primeiro passo foi desenvolver o projeto de pré-venda. “Essa fase pode durar de quatro a 20 semanas e a utilizamos para identificar os problemas, levantar oportunidades e definir alguns resultados obtidos pela operação dos armazéns e pelo planejamento de estoque”, conta. Na ALL, o executivo informa que foi preciso um pouco mais de tempo, 25 semanas, e foram definidas três resoluções básicas. Era preciso reduzir o estoque físico, o volume de compras e criar as centrais de materiais de via permanente (CMVP), a fim de controlar o fluxo desses itens.

De acordo com o gerente de Logística da ALL, Toni Zampieri, todas as definições foram tomadas de comum acordo. “Nós abrimos as portas da empresa para que o trabalho fluísse e pudéssemos desenhar em conjunto as soluções”, afirma. Mesmo assim, o gerente ressalta que alguns pontos foram primordialmente propostos pela MRO. Outros, entretanto, não estavam contemplados no projeto original e surgiram de análises realizadas pela operadora ferroviária. “Identificamos, por exemplo, que era preciso rever os critérios e processos de parametrização do MRP – recurso que faz a reposição automática do estoque. Além disso, identificamos a necessidade de migrar por completo toda a gestão dos armazéns para a MRO”, diz. Ao todo, dez funcionários do departamento de Suprimentos da ALL participaram desta etapa.

Segundo o diretor de Planejamento de Estoque da MRO Logistics, Marcelo Lara, na sequência do trabalho, em dezembro de 2010, foi montado o banco de dados. Isso porque, ele explica, existe uma metodologia e etapas que devem ser obedecidas para a estruturação do planejamento de estoque. “Fizemos um set-up da operação e da base de dados para recebermos diariamente as informações contábeis da empresa.
Era preciso ter relatórios diários de posição dos estoques, ordem de compras emitidas, entrada e saída de materiais, informações de consumo e lead-time”, explica. Lara ressalta que isso é necessário para que as informações extraídas do sistema operacional – no caso da ALL, o da SAP – gerem relatórios para serem avaliados e posteriormente parametrizados pela MRO. Ao todo, esse processo teve a duração de três meses.

Lara destaca que, após as análises dos dados, foi possível entender como se comportava a operação da ALL na gestão de peças MRO. Mas o trabalho é contínuo e o diretor conta que foi solicitada, junto ao cliente, a geração de relatórios ainda mais frequentes. “Não vivemos sem as informações provenientes do SAP da ALL. Essa é toda a nossa ferramenta e as decisões são tomadas de acordo com os dados gerados nos relatórios”, define.

 

Planejamento de estoque

Lara anuncia que os resultados foram imediatos. “Já em março de 2011 aumentamos o escopo dos itens planejáveis, aqueles que possuem volumes mínimos e máximos cadastrados no sistema de estocagem, de 4.000 SKU’s para 9.000 SKU’s”, revela. Para isso, o executivo conta que foram levados em consideração alguns critérios. Um deles referente a quais itens tinham um consumo histórico alto, mas não possuíam níveis de estoque de reposição automática cadastrados. Ele exemplifica: “Um rolamento estava sendo utilizado todo mês, mas não continha parametrização. Entendemos que o consumo mensal, junto com o histórico de recebimento, justificava a compra frequente a fim de atingir uma quantidade mínima pré-estabelecida”, frisa.

Alguns itens, em contrapartida, tiveram seus volumes de carga diminuídos. “Eles possuem um custo unitário alto e nossas análises mostraram que não era necessário repor nos níveis anteriormente parametrizados”, enfatiza. Lara também mostra um exemplo neste caso: “Tínhamos um nível mínimo de cinco eixos e máximo de dez e entendemos que, pelo consumo verificado, apenas uma unidade atenderia à demanda”, conta. Ao todo, Lara calcula que cerca de mil itens foram retirados do escopo. Hoje, a MRO gerencia 40 mil SKUs para a ALL, mas o diretor salienta que o nível de estoque para os itens planejáveis não diminuiu. “Trouxemos muitos itens que estavam subavaliados para o nível correto”, explica.

Arrebola, diretor-presidente da MRO, divulga outros números graças à atuação dos 190 colaboradores da companhia, de um total de 362, dedicados exclusivamente à operação da ALL. O executivo coloca que, em dezembro de 2011, um ano após as mudanças serem aplicadas, já foi possível reduzir as quebras verificadas no inventário. “Antes, havia divergência negativa de inventário – a peça estava no sistema, mas não no estoque – acima de 30% aproximadamente. Agora, nossa divergência é de -0,5% e isso mostra que há mais divergências positivas – tem no estoque, mas não no sistema”, constata.
Lara anuncia que o volume de compras também sofreu uma queda, de cerca de 30%. De acordo com Arrebola, os reflexos foram imediatos no valor do estoque. “Em março de 2010, a ALL tinha R$ 132 milhões em estoque, com 13% de itens de via permanente, 15% de peças para vagões e 72% de peças para locomotivas. Em dezembro de 2011, fechamos com R$ 88,2 milhões, comparando apenas as peças similares estocadas nos dois períodos”, diz. O executivo lembra que o objetivo inicial era reduzir cerca de R$ 19 milhões em estoque.

O diretor-presidente revela outro dado: “Se levarmos em consideração que assim que entramos na operação adquirimos peças que não existiam no estoque, nosso valor armazenado ainda é abaixo do computado em 2010, ficando em cerca de R$ 102 milhões em dezembro de 2011, sendo 56% de peças de locomotivas, 23% de itens de vagões e 21% de itens de vias permanentes”, comemora. Lara finaliza informando que o planejamento também estimulou o giro do estoque – de 1,5 para três vezes ao ano.

 

Ativos da via

Além de planejar o estoque, o projeto também identificou a necessidade de gerenciar os itens de via permanente. Zampieri, da ALL, reconhece que, anteriormente, estes produtos eram dispostos ao longo da via para serem aplicados diretamente na malha. “Todo o material retirado era tratado como sucata e substituído por itens novos”, revela. O problema, porém, era que não havia um controle desse fluxo.

Lara conta que para dar conta desse problema foram criadas, em março de 2011, as CMVP. “Dos 30 armazéns existentes, 17 foram dedicados para a armazenagem de brita, trilhos, dormentes e grampos. São várias unidades, pois os itens devem ficar distribuídos pela malha da ALL”, explica. O diretor ressalta que foi desenvolvido, ainda, um sistema de controle de saída dos materiais a fim de inibir desvios. Agora, o supervisor da linha é responsável por estes itens. E todo o material que sai dos centros deve ter uma contrapartida de entrada, isto é, as peças são expedidas das CMVP apenas quando existe o recebimento daquelas retiradas da malha, sejam elas, após análises, destinadas à sucata ou recolocadas na via.

Zampieri diz que, hoje, de todo o material metálico que é retirado da via, 78% seguem para as CMVP para análise e o restante, 22%, é imediatamente recolocado na via, pois são itens que não precisam de verificação técnica. Ainda segundo o gerente da ALL, do total enviado aos centros, 30% voltam para a malha após passar por inspeção e o restante vira sucata, sendo destinado a leilões. “Conseguimos uma redução de 23% no volume de aquisição de materiais metálicos de via permanente”, calcula.

 

Outras mudanças

Para Arrebola, são inúmeras as vantagens verificadas para a ALL graças ao trabalho de gestão das peças de MRO. Segundo ele, a disponibilidade dos ativos também foi maximizada. “Hoje, na região de Araraquara (SP), temos cerca de duas locomotivas esperando materiais para manutenção. Já tivemos, nesse local, 30 unidades paradas”, revela. O diretor-presidente faz questão de ressaltar que a espera por peças pode ocorrer pela quebra na entrega do fornecedor, lead-time maior do que o contratado e por picos de consumo spot para uma manutenção corretiva. “São tantos os fatores que é difícil falar em 100% de acerto no planejamento”, reconhece. Apesar disso, na ALL, o nível de serviço – pedido da manutenção prontamente atendido –, que antes era de 75%, agora varia entre 90% e 95%, dependendo da classificação do material.
Na ALL também houve mudanças com o decorrer do processo de melhoria. “Com o projeto, criamos três áreas. A primeira é a de Controle, que realiza a parte de inteligência e acompanha se os objetivos traçados são obtidos. A outra área é a de Planejamento, responsável por estabelecer o foco das ações; e a última é a área de Execução, destinada à melhoria dos giros de estoque”, descreve. Atualmente, 17 pessoas trabalham de forma dedicada às atividades de gerenciamento de peças MRO. Anteriormente, eram seis pessoas. “A MRO é responsável pela operação e nós cuidamos das decisões estratégicas”, finaliza. De acordo com Arrebola, a meta de estoque na ALL, agora, é vinculada a diferentes setores, como suprimento, manutenção e financeiro.

 

Próximos passos

O planejamento para melhorar as operações não para e algumas iniciativas já estão sendo estudadas. Segundo o diretor-presidente da MRO, por já existir na ALL a interface entre as áreas de suprimentos e manutenção, é possível desenvolver o conceito da logística voltada à programação de atendimento. “Com essa previsibilidade, podemos distribuir os itens de MRO onde eles são demandados. Com isso, e baseado no capital empregado, queremos também redimensionar o emprego dos ativos”, anuncia.

Zampieri completa: “Identificamos o perfil do estoque baseado nas locomotivas disponíveis em cada trecho, no plano de manutenção preventiva e no consumo histórico das peças. Agora, direcionamos o estoque para os pontosonde a necessidade existe para não termos ociosidade do estoque”, salienta. De acordo com o gerente da ALL, o objetivo é manter o número de armazéns (30), mas otimizar o consumo e racionalizar o mix de peças MRO com base num planejamento estratégico.

Arrebola acrescenta, ainda, que outra meta é trabalhar o contrato junto aos fornecedores por categoria de item, para garantir, sobre os lead-times históricos, a redução do tempo de entrega. “Queremos trabalhar com estoque de segurança e lotes mínimos”, afirma.

 

 

Reportagem: Fábio Penteado
Revista: Tecnologística, Edição de Agosto de 2012 (https://issuu.com/publicare/docs/201_agosto_2012)
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